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Was können Führungskräfte vom Militär lernen?

Oberst Michael Bauer, Sprecher des österreichischen Verteidigungsministeriums, stellte im Rahmen einer Intomedia Insight Lounge die 13 Führungsgrundsätze des österreichischen Bundesheeres vor. Wir haben für Sie eine Handvoll Grundsätze zusammengefasst, die nach dem Vortrag beim Buffet angeregt diskutiert wurden und einen Transfer in die Welt der zivilen Führung nahelegen.

Befehl oder Auftrag?

Der zivile und der militärische Bereich unterscheiden sich in einem entscheidenden Punkt. Anders als im militärischen Bereich geht es im zivilen Bereich selten um Leben und Tod.

Der militärische Führungsstil ist in „Aktion“ zum Großteil autoritär und direktiv. Im Ernstfall müssen Befehle und Anweisungen klar und eindeutig sein und ohne Interpretationsspielraum gegeben werden.

Auf strategischer Ebene lässt die westliche militärische Führung bewusst und gewollt Handlungsspielräume, während die Armeen des ehemaligen Warschauer Paktes (z.B. Russland) auf die Befehlstaktik setzen. Der Unterschied: Offiziere einer Befehlsarmee erhalten genau definierte und ausformulierte Befehle, die sie ausführen müssen.

Offiziere einer westlichen Auftragsarmee bekommen vom Generalstab lediglich ein Ziel vorgegeben. Dieses Ziel können sie dann auf verschiedenen Wegen erreichen. Sie entscheiden selbst über die verschiedenen Variablen einer Operation.

Im daily business bedeutet das:

Geben Sie Ihren Mitarbeiter:innen lediglich ein Ziel und die Mittel dieses zu erreichen? Oder definieren Sie jeden Arbeitsschritt exakt, um Interpretationsspielräume auszuschließen?

In vielen Fällen vergibt man als Führungskraft Aufträge und kann danach nicht davon lassen, sich unentwegt einzubringen, innerhalb des Prozesses zu korrigieren oder ständig „konstruktives“ Feedback zu geben. Dadurch bekommt der Auftrag Befehls-Charakter.

Diese Vermengung von Auftrag und Befehl untergräbt letztendlich das Vertrauen ins Team in die Projektverantwortlichen und führt in vielen Fällen dazu, dass bei darauffolgenden „Aufträgen“ Führungskräfte nach jedem Schritt angefragt werden, um weitere „Befehle“ zu erhalten.

Denn gelernt wird in diesen Fällen: Egal was ich mache, auf welchem Weg ich das gesetzte Ziel erreichen möchte – meine Führungskraft möchte es letztendlich anders.

Schwergewichtsbildung oder: Wer alles verteidigt, verteidigt nichts.

Auf militärischer Ebene ist die Schwergewichtsbildung die einzige Möglichkeit, einen überlegenen Gegner zu überwinden. Es geht darum, Schwachstellen in der Verteidigung des Gegners aufzuspüren und durch einen gezielten Angriff punktuell Überlegenheit zu schaffen. Das bedeutet natürlich auch, dass eine Schwächung an anderer, nicht verstärkter Stelle bewusst in Kauf genommen werden muss.

Im daily business bedeutet das:

Identifizieren Sie, was in einer bestimmten Situation im Zuge eines vorrangigen Projekts wirklich wichtig und geschäftsentscheidend ist. Fokussieren Sie daraufhin alle Ressourcen auf das gesteckte Ziel. Beachten und akzeptieren Sie, dass der Fokus auf einen bestimmten Bereich im dafür notwendigen Zeitraum andere Bereiche schwächt. Es gibt nur eine Zeit und eine Energie. Stellen Sie sich vor bei der nächsten Fußball-EM liegt Österreich gegen Deutschland zur Halbzeit mit 2:0 zurück. Alles andere als den Schwerpunkt in Hälfte 2 auf die Offensive zu setzen, um den Rückstand noch aufzuholen, wäre die falsche Entscheidung. Dennoch entstehen durch diesen Fokus auf den eigenen Angriff zwangsläufig Lücken in der Abwehr.

Ökonomie der Kräfte oder: Tut jeder das, was er am besten kann?

Im Militär geht es darum, Soldat:innen genau dort einzusetzen, wo sie ihre volle Schlagkraft entwickeln. Ein hoch spezialisierter Jet-Pilot sollte also auch im Falle von „Personalmangel“ keinesfalls als Gebirgsjäger eingesetzt werden oder Aufgaben eines Wachsoldaten übernehmen.

Im daily business bedeutet das:

Setzen Sie Ihre Mitarbeiter:innen genau in den Bereichen ein, wo sie ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Potenziale haben. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter:innen nur in Ausnahmefällen Aufgaben übernehmen, die sie „unterfordern“. Expert:innen Ihrer IT, oder aus dem Marketing sollten auch bei Not am Mann und Frau, nicht Kopien für Vorgesetzte  anfertigen müssen, bei Firmenveranstaltungen den Service übernehmen, oder mal schnell zum Supermarkt laufen und Wurst oder Käsesemmeln holen. Auch das Delegieren muss gelernt sein. Man kann innerhalb des eigenen Unternehmens nicht alles selbst erledigen und muss auch Aufgaben an die jeweiligen Kernkompetenzen überantworten können. Delegieren und überantworten Sie Aufgaben an die entsprechenden Kernkompetenzen und Zuständigkeiten. Natürlich kommt es gerade in mittleren und kleineren Unternehmen vor, dass mal für den/die Kolleg:in eingesprungen werden muss. In diesen Fällen sollte es aber klar ausgesprochen werden, dass es sich hierbei um eine Sonderaufgabe handelt, die nicht im Daily-Business von dem/der Mitarbeiter:in verlangt wird. Ein besonderer Dank für die außertourliche Arbeit schadet natürlich auch nie.

Informationsüberlegenheit oder: Ich weiß was, was du nicht weißt

Informationsüberlegenheit kann kriegsentscheidend sein, wie die historische Entschlüsselung der Enigma-Codes durch die britische Armee im Zweiten Weltkrieg gezeigt hat. Mehr Information bedeutet militärische Überlegenheit. Gerade in einer digitalisierten Welt wird, laut Oberst Bauer, jedes Smartphone und jeder Laptop zu einer potenziellen Gefahr, die sensible Informationen an Quellen liefern kann, die einem nicht wohlgesonnen ist.

Im daily business bedeutet das:

Erfreuliche Nachrichten und gut durchdachte Zukunftspläne über das eigene Unternehmen werden gerne zumeist von „oben nach unten“ innerhalb des Unternehmens verbreitet. Außerhalb des Unternehmens können exakt die gleichen Informationen aus einem Vorteil einen Nachteil machen, zumindest den entscheidenden Vorteil gegenüber dem Mitbewerb dämpfen. Legen sie klare Regeln fest, was man zu Hause, unter Freund:innen oder im Fitnessstudio darüber erzählen darf oder soll. Auferlegen Sie ruhigen Gewissens „Verschwiegenheits-Regeln“. Das gibt vielen Mitarbeiter:innen das Gefühl „Geheimnisträger:innen zu sein, erhöht den Selbstwert und schützt, wenn auch nicht zu 100 Prozent, Ihren Informationsvorteil. Ebenfalls gut überlegt werden sollte was die eigenen Mitarbeiter:innen im täglichen Email-Verkehr kommunizieren dürfen und welche internen Informationen besser nicht per WhatsApp und Co. geteilt werden sollten. Auch der besonders fürsorgliche Umgang mit Kund:innendaten ist eine der zentralen Fragen der heutigen Zeit.

Initiative oder: Den mutigen gehört die Welt

Militärische Entscheider:innen (einer Auftragsarmee) sollen den gesamten Handlungsspielraum nutzen, um zum Erfolg zu kommen. Initiative bedeutet wiederum Eingehen eines Risikos, das nicht unbedingt notwendig wäre, aber in bestimmten Situationen den entscheidenden Vorteil bringen kann.

Im daily business bedeutet das:

Fördern Sie Mitarbeiter:innen, die bereit sind, Eigeninitiative zu zeigen und das entsprechende Risiko im Einklang mit der Eigenverantwortung zu gehen. Achten Sie deshalb auf Ihre Fehlerkultur. Denn Fehler sind ein Teil des Gelingens und sollten als solches „ausgezeichnet“ werden. Im militärischen Bereich wird Initiative und Mut mit Orden belohnt. Am Arbeitsplatz sollten auch für vergebliche Mühen und „elegantes“ Scheitern hin und wieder Preise vergeben werden. Oft reicht ein „Danke!“ vor versammeltem Team, auch wenn das Ziel nicht erreicht wurde. Belohnt wird Initiative und Mut.

Fazit

Natürlich waren Themen wie „Einheit der Führung“ oder „Reservenbildung“ oder „Überraschung & Täuschung“ ebenso spannend, doch Ihre Zeit ist bestimmt knapp bemessen, darum machen wir hier einfach mal einen Punkt und hoffen, Sie sind bei der kommenden Insight Lounge dabei.

Am 01.02.2024 geht unsere Insight Lounge mit dem Thema „Was Führungskräfte aus dem Playbook des Footballs lernen können", kurz vor dem Superbowl-Finale zwei Wochen später in die nächste Runde. Mit Robin Lumsden, ehemaligem Quarterback, Co-Owner der Vienna Vikings und erfolgreichem Wirtschaftsanwalt in Wien, New York und Palo Alto.

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