Das Team, der Prozess, die Tools und der Krisenraum

Bevor er sein Beratungsunternehmen gründete, war Wolfgang Bachler Leiter des Sondereinsatzkommandos „Cobra“. Die ist bekannt dafür, dass sie dort um Sicherheit kämpft, wo alle anderen das Weite suchen.

Wenn Wolfgang Bachler über Krisenkommunikation spricht, dann geht es also, seinen Erfahrungen entsprechend, vor allem um die Vorzüge eines klaren Konzeptes und einer strategischen Planung. Wie ist das Krisenteam am besten aufgestellt? Welche Prozesse gilt es in der Kommunikation zu beachten? Welche Werkzeuge helfen am besten? Brauche ich einen „War Room“? Diese Fragen stellte er vergangene Woche bei einem Vortrag in unseren Studios.

Erstens: Das Team

Das Team wird am besten nach Arbeitsschwerpunkten zusammengestellt. Das Organigramm eines Teams sieht dann so aus:

LKT:  Leiter des Krisenstabs.
         „Moderator“ des Teams, der den Überblick im Unternehmen hat und
         darauf achtet, dass die Prozesse funktionieren.

ASS:  Assistenz.
         Organisationsarbeit, Krisentagebuch

F1:    Kontakte und Ressourcen.
         Organisiert die Kommunikation zu den Behörden und Stakeholdern

F2:    Betroffene Einheiten.
         Experte im Unternehmen; hält die Verbindung zum Außendienst

F3:    Krisenkommunikation.
         Beratung und Entscheidungsfunktion

F4:    Pressesprecher.
         Liefert die Stellungnahmen nach außen. Die Trennung zwischen F3 und
         F4 ist sinnvoll, weil der Pressesprecher aufgrund seiner Aufgaben dem
         Stab selten zur Verfügung steht.

F5:    Care.
         Organisiert die akute Betreuung von Geschädigten.

F6:    Experts.
         Punktuell nach Bedarf hinzu gezogene Fachberater

Kernteam, das immer und auf jeden Fall einsatzbereit sein muss: LKT, F2, F3 und F4.

Zweitens: Die Prozesse.

Es gibt vier wichtige Prozesse, die im Krisenstab gut zu bewältigen sind:
der Informations-Verarbeitungsprozess, der Entscheidungsprozess, der Briefing-Prozess und der Kommunikationsprozess.

Informations-Verarbeitungsprozess.

Alle Informationen sollen formalisiert nach drei Kriterien aufgesetzt werden:
Information, gecheckte Information, Fakt

Entscheidungs-Prozess.

Der Entscheidungsprozess durchläuft fünf formalisierte Stufen:
Ist-Wert, Soll-Wert, Check, Handlungsalternativen, Entscheidung

Briefing-Prozess.

Ein Briefing dauert maximal 15 Minuten. Es gibt drei verschiedene Formen:
Ground Briefing: Rollenverteilung, Lagebild, Aufgabenmanagement, Stichzeit
                         für das nächste Briefing
Air Briefing: Laufende Aktualisierungen
De-briefing: Rückgabe an die reguläre Organisation

Kommunikationsprozess.

Festlegung: Wer sagt wann wo was? Wer darf nicht sprechen?

Drittens: Die Tools.

Das wichtigste Tool in der Krise ist ein sorgfältig aktualisiertes Krisen-Handbuch. Darin enthalten sind Check-Listen, Organisation und Reporting-Lines, Dokumentations-Formulare, Alarm-Pläne und aktuelle Telefonlisten. Weiteres wichtiges Tool ist ein Notfallhandbuch, das für dislozierte Bereiche auch als Booklet aufgelegt werden kann.

Viertens: Die Infrastruktur.

Seit jeher bekannt in Krisensituationen sind die sogenannten „War Rooms“ oder „Situation Rooms“. Gutes Beispiel dafür ist jener Raum im Weißen Haus, in dem Barack Obama und Hillary Clinton live beobachteten, wie ein amerikanisches Sonderkommando Osama Bin Laden tötete. Allerdings muss im Unternehmen nicht ein spezieller Raum extra für die Krisenkommunikation gewidmet sein; besser geeignet sind „flexible Krisenräume“, die ausreichend mit Kommunikationstechnik ausgestattet sind.

Weitergehende Information und Nachfragen:
bachler&partners crisis and security consulting GmbH

Die Lage ist - "nicht so gut"

Ich weiß nicht, was „nicht so gut“ auf Japanisch heißt.

So lautete jedenfalls die Formulierung der Firma TEPCO Electric Power, mit der sie in einer Presse-Aussendung am Mittwochvormittag (MEZ) den Zustand des Reaktors 4 im Atomkraftwerk Fukushima beschrieb.

„Nicht so gut“?

Kann sein, dass die Übersetzung ins Deutsche nicht ganz so treffend gelungen ist. Oder wir haben hier eine spezielle Form des japanischen Understatements, die ich nicht kenne. Eher ist zu befürchten, dass sich TEPCO einfach im Wording vergriffen hat. Wie auch immer: „Nicht so gut“ ist meine persönliche Nominierung für das Unwort des Jahres.

Nun ist mir klar: Der japanische Ministerpräsident Naoto Kan, der seit Dienstag die Einsatzleitung zur Bewältigung der Reaktorkrise übernommen hat, ist wirklich nicht zu beneiden. Der Mann wandert auf einem schmalen Grat. Wenn er Probleme unter die Decke kehrt, setzt er das Vertrauen seiner Zuhörer aufs Spiel und gefährdet die Gesundheit von Hunderttausenden von Menschen. Wenn er sich dagegen um hundertprozentige Transparenz bemüht und die volle Wahrheit über die Katastrophe verkündet, riskiert er eine Massenpanik. Und leider gibt es für das richtige Verhalten in dieser Krise auch keine Gebrauchsanweisung, denn die Katastrophe ist in ihrem Ausmaß beispiellos.

Krisenkommunikation ist in diesem Fall also keine leichte Aufgabe, und es ist mir auch klar, dass angesichts des gewaltigen Problems mein Ärger über die drei klitzekleinen Worte „nicht so gut“ vielleicht ein wenig haarspalterisch wirkt.

Und doch: Was mich an dieser Formulierung stört, ist die Verniedlichung, der Mangel an Gefühl und Respekt vor all den Menschen, die die Information angeht: die über hunderttausend Betroffenen, die durch den Tsunami ihre Verwandten und ihre Existenz verloren haben, die Millionen von Japanern, die sich Sorgen um ihre Zukunft machen müssen, oder auch die 50 Arbeiter im Kraftwerk, die ihr Leben dafür aufs Spiel setzen, die Welt vor der Verstrahlung zu bewahren.

Ich finde: Wenn Menschenleben auf dem Spiel stehen, gehört zu einer guten Krisenkommunikation nicht nur die Frage, was man sagt, sondern auch: wie man es sagt. Vielleicht haben Sie es beobachtet: Wenn Naoto Kan oder sein Sprecher Yukio Edano in diesen Tagen vor die Fernsehkameras treten, tragen sie die Kleidung von Arbeitern, um ihre Solidarität zu bekunden. Das ist ja ok. Aber vielleicht wäre diese Solidarität noch überzeugender, wenn man zu den Textilien noch ein bisschen persönliches Feingefühl hinzufügt.

Wenn ein Bild eine ganze Nation beleidigt ...

Niemand konnte Asterix und die Gallier jemals besiegen. Nicht die blutrünstigen Normannen, die aus dem eisigen Norden ihr Land bedrohten. Nicht die Piraten, die Galliens Küste unsicher machten. Und schon gar nicht die Römer, die übermächtige Besatzung, deren Latein vor dem gallischen Widerstandsgeist, dem Humor und dem Zaubertrank des Druiden Mirakulix stets am Ende war.

Niemand? – Nein! Die Amerikaner haben dieses Ding der Unmöglichkeit zuwege gebracht.

Die Fast-Food-Kette McDonalds hat vergangene Woche die zähen Gallier im wahrsten Sinne des Wortes weichgekocht – mit einer Werbekampagne, die das typische Festmahl am Ende eines jeden Asterix-Bandes vom gallischen Dorfplatz in eine McDonalds-Filiale verlegt. Sogar der Barde Troubadix ist an den Baum gefesselt wie immer:

Dazu fällt mir ein: Ein bisschen Feingefühl ist nicht verboten. Hier hat ein klitzekleines Bild (und noch dazu ein Comic!) eine ganze Menge Emotionen losgetrampelt und damit großen Schaden angerichtet. Und ist zu einem fetten Thema für die Medien geworden.

Gut gemeint – gut gelungen?

Die Idee der Agentur Euro RSCG war sicher gut gemeint. Es gibt wohl kaum einen Franzosen, der sich nicht in diesem Motiv wiederfinden würde: Die Gallier tanzen um das Lagerfeuer und feiern damit unter freiem Sternenhimmel, bei Wildschwein und Bier ihren erfolgreichen Widerstand.

Und doch ist die Kampagne gründlich nach hinten losgegangen: Unser Nationalheld, sagen die Franzosen, hat sich vom „großen Kapitalisten Amerika“ kaufen lassen, er hat seine Unabhängigkeit und seinen Individualismus preisgegeben. Asterix „frisst jetzt Big Mac“ (Boursier), sein Schnurrbart ist „mit Ketchup bekleckert“ (Le Figaro), er und sein Freund Obelix „spielen bei McDonalds den Clown“ (ActuaLitté). Sogar die amerikanische Huffington Post attestiert ihren Landsleuten mangelnden Respekt gegenüber einer fremden Kultur.

Diese Kampagne hat das Kunststück zuwege gebracht, Geister einer Vergangenheit zu wecken, die erfunden ist: Derselbe Widerstandsgeist, den die Gallier in den Comics den Römern gegenüber an den Tag legen, überträgt sich jetzt auf die Amerikaner. McDonalds hat eine veritable Krise. Und wird in nächster Zeit viel Spucke und Geld aufwenden müssen, um diesen Fehler wieder gerade zu bügeln.

Kampf auf schwierigem Terrain

Die Aufgabe ist durchaus knifflig. Frankreich ist zwar für McDonalds der zweitgrößte Markt nach den USA. Aber der Konzern hatte dort noch nie einen leichten Stand. Franzosen sind nun einmal stolz auf ihre gediegene Esskultur und nennen Fast-Food-Produkte gerne „sale bouffe“ (Drecksfraß).

Für viele steht McDonalds stellvertretend für eine Globalisierung, gegen die man sich zur Wehr setzen muss. Unvergessen ist in Frankreich der 12. August 1999, als der Schafzüchter José Bové mit etwa 100 Bauern eine McDonalds-Filiale fachgerecht in ihre Einzelteile zerlegte, um gegen ein amerikanisches Importverbot französischer landwirtschaftlicher Produkte zu protestieren. Bové kam dafür ins Gefängnis – wurde aber in Frankreich zum Medienstar. Er trägt einen Schnurrbart wie Asterix und wird auch der „Asterix der Globalisierungsgegner“ genannt. Und siehe da: Auch er meldete sich jetzt wieder zu Wort.

Unterdessen hat McDonalds Frankreich verlauten lassen, man „empfinde tiefsten Respekt für Asterix und habe die gallische Seele mit der Kampagne nicht verletzen wollen“. Auch der Verlag Albert-René, der die Rechte an den Asterix-Comics besitzt, zieht ins Gefecht: „Asterix bleibt ein Rebell.“, sagte ein Sprecher des Verlags gestern auf TF1, „Er arbeitet nicht für, sondern mit McDonalds.“

Außerdem sei die Verwendung des Bildes nur unter der Voraussetzung genehmigt worden, dass der Slogan „Kommt, wie ihr seid“ dem Charakter der Figur entspricht. Andere Kampagnen, wie etwa für Coca-Cola oder Toilettenpapier, seien abgeschmettert worden.

Ganz ehrlich: Ich bin nicht sicher, ob diese Hinweise ausreichen, um das Image von McDonalds sauber zu polieren. Hier wäre es eine gute Idee, sich noch einmal grundsätzlich zu überlegen, wie man Menschen anspricht, die gegen das Produkt, das man anbietet, grundsätzliche Vorbehalte haben.

Anleitung zum Jobverlust (frei nach Watzlawick)

Einmal noch Tony Hayward – zum letzten Mal, denn der BP-Chef hat vergangene Woche seinen Rücktritt angekündigt. Und auch dieses Mal ist der Anlass wieder zwingend: Denn die Serie an Pannen und Fettnäpfchen in den Medienauftritten des Tony Hayward ist für BP nach wie vor existenzgefährdend und kostete ihn selbst jetzt den Job.

Ich bin mir sicher: In zukünftigen PR-Lehrbüchern wird der „Fall Hayward“ als Musterbeispiel herangezogen werden. Als Lektion, die deutlich macht, dass professionelle Kommunikation in Krisenzeiten unverzichtbar ist.

Paul Watzlawicks geniale Parodie auf die Ratgeberliteratur, seine „Anleitung zum Unglücklichsein“, ist sicher vielen von Ihnen bekannt - eine Sammlung von Tipps, wie man garantiert ins Verderben rennt. Tony Haywards Verhalten in der Öffentlichkeit könnte man taxfrei für eine solche Anleitung heranziehen. Hier also ein kleines „Job-Vernichtungs-Rezept“ à la Hayward/Watzlawick:

1. Ignorieren Sie die Betroffenen des Unfalls.
   Mögen Hunderttausende Fischer und Tourismusbetriebe ihre Wirtschaftsgrundlage verlieren und unzählige Pelikane mit ölverklebten Flügeln unter Qualen im Meer ertrinken – egal: Spielen Sie den Vorgang herunter. Das funktioniert zum Beispiel mit folgender Aussage: „Der Golf von Mexiko ist ein sehr großer Ozean. Die Menge an Öl und Chemikalien, die wir dort hineintun, ist winzig im Vergleich zur gesamten Wassermenge“ („Guardian“ vom 14. Mai).
2. Konzentrieren Sie sich in Ihren Botschaften ausschließlich auf Ihre Aktionäre.
   Werden Sie nicht müde, stolz zu verkünden, welch gewaltige Technik BP bewegt, um das Ölleck zu schließen. Zeigen Sie all jenen, die ein Verbot von Tiefseebohrungen fordern, die Muskeln: „Apollo 13 hat das Raumfahrtprogramm auch nicht gestoppt!“ (z. B. in „Blick“ vom 14. Mai).
3. Wenn das Öl dann trotz Ihrer zur Schau gestellten Zuversicht weiter sprudelt und die Vorwürfe immer noch nicht verstummen, beleidigen Sie die Angehörigen der 11 Arbeiter, die bei dem Unfall ihr Leben verloren. Antworten Sie den Journalisten auf ihre Frage, was Sie denn jetzt den Menschen in Louisiana sagen, wenn das Öl dort die Küste erreicht: „Niemand will mehr als ich, dass das ein Ende hat. Ich hätte gern mein Leben zurück.“
4. Und wenn man Sie dann vor den Kongress zitiert, stehlen Sie sich aus der Verantwortung. Antworten Sie auf die Fragen der amerikanischen Senatoren immer wieder mit Sätzen wie: „Darüber weiß ich nichts.“, „Ich bin kein Ingenieur.“, oder: „Ich war nicht an dem Entscheidungsprozess beteiligt.“ Vermitteln Sie auf diese Weise den Eindruck, als ob Sie ein Schüler wären und sich auf Ihre Prüfung nicht vorbereitet hätten. (Einen Mitschnitt davon gibt es in mehreren Folgen auf YouTube.)
5. Und wenn Ihre Aufsichtsräte schließlich die Notbremse ziehen und Sie als Kommunikator abberufen: Gehen Sie segeln. Stellen Sie sich ans Steuer Ihrer millionenschweren Luxusyacht und werfen Sie sich ins Regatta-Getümmel. Auch wenn die amerikanische Regierung unterdessen vor Wut schäumt, und wenn die ganze Welt darüber den Kopf schüttelt, bleiben Sie cool. Lassen Sie Ihren Pressesprecher ausrichten, Sie hätten sich auch einmal ein wenig Urlaub verdient.
6. Tja, und sonst? – Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt. Schütten Sie Gallonen von Corexit ins Meer, um das Öl möglichst lange vom Ufer fernzuhalten, und ziehen Sie sich damit den Zorn von Greenpeace zu. Bezahlen Sie Fotografen, die die Fotos von den Aufräumarbeiten retuschieren. Oder geben Sie Wissenschaftlern sehr viel Geld für Studien zur Ölpest, verweigern Sie ihnen aber die Veröffentlichung – die Vorwürfe von einigen Wissenschaftlern, sie fühlten sich gekauft scheinen jedenfalls nicht ganz aus der Luft gegriffen.

Mit diesen Ideen schaffte es Tony Hayward an die Spitze der Charts. Die „New York Daily News“ nannte ihn den „meistgehassten Menschen Amerikas“, „The Guardian“ in London warf ihm „titanische Inkompetenz“ vor, und ganz allgemein wurde er in den Medien als das „Gesicht der Ölpest“ bezeichnet.

Was sollen wir nun davon halten?

Wenn es jemand auf den Vorstandssessel eines Weltkonzerns schafft, ist er mit Sicherheit kein dummer Mensch. Und ich möchte Tony Hayward auch nicht unterstellen, dass er bösartig ist. Bei BP soll man ihn bis zur Öl-Katastrophe wegen seiner umgänglichen Art und seiner Kompetenz gerne als Chef gesehen haben.

Verschwörungstheoretiker (zum Beispiel hier) behaupten, Haywards Fettnäpfchen seien Teil einer bewusst gesteuerten PR-Strategie gewesen, um ihn systematisch abzumontieren und den Nachfolger mit einer reinen Weste erscheinen zu lassen. Klingt zwar hochspannend wie ein Thriller, aber beweisen kann man das nicht.

Ich denke eher, dass wir hier einen ganz normalen Menschen vor uns haben, der in einer extremen Ausnahmesituation Fehler gemacht hat. Tony Hayward hat sich ganz einfach im Stress der Interviews von seiner Botschaft entfernt.

Die einzige Botschaft, die in dieser Situation Sinn gemacht hätte, wäre gewesen: "Wir sind für diese Katastrophe verantwortlich, und es tut uns aufrichtig leid. Unser Beileid gilt den Angehörigen der Toten und den betroffenen Wirtschaftstreibenden der Region. Wir werden alles tun, was in unserer Macht steht, um den Schaden wieder gutzumachen. Und wir werden dafür sorgen, dass so etwas in Zukunft nicht wieder passiert."

Vor solchen Fehlern ist im Medienalltag niemand gefeit. Nicht einmal ein sonst mit allen Wassern gewaschener Vorstand. Tony Hayward wird in zukünftigen Lehrbüchern auch als Beispiel dafür angeführt werden, dass selbst einem CEO ein bisschen Training nicht schadet.

Immer die gleiche Litanei?

„Hans Dichand ist tot.“
„Die Kirche verliert 2010 80.000 Gläubige“.
Zwei Stories, die in den letzten Tagen unter anderem im Ö3 Wecker das Topthema, der „talk of town“ waren. Was aber, werden Sie sich fragen, haben diese beiden Themen in einem Blog verloren? Ganz einfach: Sie zeigen den Erfolg und den Misserfolg bei Beachtung oder Missachtung der zielgruppengerechten Kommunikation. Und sie führen in nahezu gespenstischer Klarheit vor Augen, dass sich eine gute Idee allein – ohne die korrekte Kommunikation – auf Dauer schwer tut.

Manche sagen, wenn es um Entscheidungswege und Kommunikation in der katholischen Kirche geht: „Das ist eine Institution, die über Hunderte und Tausende von Jahren denkt, nicht über kurze Zeiträume hinweg.“ Das stimmt schon – und doch musste die Kirche ihre Kommunikation immer wieder ändern. Der Übergang von der lateinischen zur deutschen Liturgie war ein solcher Paradigmenwechsel. Und es scheint hoch an der Zeit zu sein, wieder darüber nachzudenken.

Dichand hat dieses Prinzip immerhin auch 50 Jahre durchgehalten.
Er hat zielgruppenorientiert produziert bis zur buchstäblich letzten Sekunde. Ob man die Inhalte gut geheißen oder sie gehasst hat – funktioniert hat es allemal (siehe dazu auch den Post von Stefan Schimmel). Dass ein 86-jähriger beispielsweise noch einen eigenen Blog startet, ist immerhin nicht daily business. Die katholische Kirche hingegen verweigert sich nahezu jedem einzelnen Grundgesetz der Kommunikation. Beginnend beim Atom des Miteinander-Redens, dem Wort, bis hin zu gestandenen Themen wie der Krisenkommunikation.

Es sind einzelne Worte, die in Gottesdiensten, in Interviews, in Predigten für einen ganz bestimmten und – wie ich meine – nicht zeitgemäßen „Sound“ sorgen: Das Wort „Liebe“ beispielsweise hat, von geistlichen Würdenträgern, ausgesprochen oft eine gedehnte, leicht nasalierte Aussprache, tendenziell mit einem leichten „ö“ am Ende. Begleitet zumeist von einem Schließen der Augen und dem Senken des Kopfes am Ende. Sie hören und sehen es bestimmt in sich, wenn ich es schreibe. Ganz egal, ob ich Seelsorger in „Einfach zum Nachdenken“ oder Geistliche in normalen Gesprächen höre: Das Salbungsvolle, letztlich Unnatürliche und Unauthentische überwiegt. Die Worte klingen für mich, so ehrlich sie gemeint sein mögen, stets künstlich, eingelernt und unecht. Vom Atom des Wortes setzt sich dieser Klang fort zu Wendungen. „Es begab sich...“, „Da sprach...“ oder der gehäufte Einsatz des Wortes „und“, um besondere Aufmerksamkeit zu erzeugen, sind ebenfalls der Sprache nicht zuträglich, mit der man die Menschen heute noch im Herzen anspricht.

Ich möchte niemandem in seinem Glauben nahetreten. Denn was gibt es Größeres zu kommunizieren als das unendliche Leben, Schuld und Sühne – die Wahrheit. Ich meine in meiner Kritik nicht die Idee. Ich meine nur die Kommunikation der Idee.

Zwei Beispiele zeigen, wie verstörend zutreffend Kabarettisten und Comedians diese Sprache immer wieder aufgreifen. Nicht, dass ich die Beispiele für geschmackvoll halte. Aber sie treffen den wunden Punkt. Einmal der Brachialcomedian Oliver Kalkofen (lassen Sie sich vom platten ersten „Störmanöver“ nicht abschrecken):

Oder „Mister Bean“, Rowan Atkinson:

Zuletzt sei noch das Thema „Krisenkommunikation“ erwähnt: Kein CEO einer Firma könnte es sich leisten, so lange zu schwerwiegenden Vorwürfen zu schweigen und dann so trefflich an der Sache vorbeizureden, wie es für Päpste offensichtlich immer noch geziemend erscheint. „Nur weil Sie nicht mitreden, wird die Krise nicht vorübergehen.“, so eine wichtige Botschaft in unseren Trainings. Wenn die ganze Welt über Missbrauch spricht und nur einer schweigt, dann wird die Watzlawick‘sche Uraltweisheit wieder einmal offensichtlich: Das ist auch eine Botschaft.

Kurzum: Wir werden es alle in 100 oder 500 Jahren nicht nachprüfen können, ob die Verweigerung der Anpassung in Ton und Sprache sich weiter auswirken wird. Ich fürchte aber, dass das Auswandern der Gläubigen anhalten wird, solange die Idee nicht die Herzen erreichen kann, weil sie die Menschen nicht an-spricht.

Medien verlieren Seher, Hörer und Leser und in der Folge Werbegeld, wenn sie am Zielpublikum vorbeireden.
Kirchen verlieren Gläubige und Kirchensteuer.
So gesehen haben die beiden Themen „Hans Dichand“ und „Katholische Kirche“ sehr viel miteinander zu tun.

Kommunikation: Nur für Aktionäre?

Seine Stimme hat den Optimismus der letzten Wochen gänzlich verloren. Er beantwortet die Fragen der Journalisten mit zusammengekniffenen Augen, in seinem Rücken das braune Wasser des Golfes von Mexiko.

So steht er da, vor den Mikrophonen, an einem ölverschmutzten Strand von Louisiana, und vermittelt den Anschein, dass er am liebsten nichts von dem sehen würde, was doch für niemanden zu übersehen ist: Tony Hayward, CEO von BP, stellte sich am Montag bei einer Pressekonferenz den Fragen der Öffentlichkeit – am Ort der Katastrophe.

Vor ein paar Wochen habe ich ihn hier noch gelobt dafür, dass er aktiv, offen und transparent kommuniziert hat. Was im Grunde gut ist, weil es Vertrauen bilden kann. Mittlerweile hat sich die Krise allerdings zugespitzt, und nicht nur bei den technischen Versuchen, die Katastrophe zu bereinigen, ist einiges schiefgelaufen; auch die Kommunikationsstrategie des Tony Hayward ist gescheitert. Wenn er überhaupt je eine hatte.

Zum Kommunizieren reicht Offenheit allein nicht aus. Das Beispiel Tony Hayward zeigt, dass für den Erfolg der Kommunikation entscheidend ist, dass man sich klarmacht, wer eigentlich der Adressat der Botschaften ist. Und wie man zu ihm spricht. Hier lohnt es sich, noch einmal einen genaueren Blick darauf zu werfen.

Offensichtlich war man bei BP davon ausgegangen, das Leck am Meeresgrund in absehbarer Zeit schließen zu können. Und man setzte alles daran, das Öl mit Hilfe von Chemikalien so lange von der Küste fernzuhalten wie möglich. Man wollte das Problem gelöst haben, bevor die ersten Fotos von ölverschmierten Vögeln in der Presse auftauchten.

Anders könnte man nicht erklären, warum Hayward sich in seinen Aussagen ausschließlich auf die Aktionäre des Unternehmens konzentrierte. Er bemühte sich, ihnen Verlässlichkeit zu signalisieren, ihnen zu versichern, dass er stolz auf die Bemühungen des Konzerns sei, dass man alles im Griff habe und alles bereinigen werde. Ja, er wollte ihnen vergangene Woche sogar weismachen, die Menge des ausgeflossenen Öls sei nur ein „Tropfen inmitten des riesigen Ozeans“. Man werde sich das Geschäft durch die Katastrophe „nicht vermiesen“ lassen, Apollo 13 habe das Raumfahrtprogramm auch nicht gestoppt. – Eine Aussage, die wie ein Schlag ins Gesicht von Naturschützern und Anrainern wirken musste.

Die Realität hat Tony Hayward eines Besseren belehrt. Das Öl sprudelt seit mehr als vier Wochen ungehindert ins Meer. Am Sonntag gab BP erstmals der ZEIT zu Protokoll, die Ölpest sei „möglicher Weise außer Kontrolle“. Der Ölfilm hat vergangenes Wochenende die Küste erreicht. Das Bildmaterial ließ nicht lange auf sich warten und übt zusätzlichen Druck auf die Verantwortlichen aus. Sehr eindringlich sind die Fotos, die ein Astronaut von der Raumstation ISS aus geschossen hat, siehe hier.

Durch sein Verhalten hat Tony Hayward jetzt nicht nur die Naturschützer gegen sich, sondern mittlerweile auch die Politiker, und – was er eigentlich immer zu vermeiden versuchte – die Aktionäre. Diese flüchten mittlerweile in Scharen aus der Aktie. Sie werfen Hayward vor, das wahre Ausmaß der Katastrophe zu verschleiern und dem Ernst der Lage nicht gerecht zu werden. Eine Aktionärin hat das Unternehmen mittlerweile sogar verklagt, weil es an den Sicherheitskosten gespart habe.

Damit bleiben Tony Hayward jetzt nicht mehr viele Optionen als immer wieder zu versichern, dass man am Problem arbeite. Das ist aber in den Ohren aller geschädigten Menschen nun wirklich nichts Neues. Er organisiert seine Pressekonferenz am Ort des Geschehens wie ein Staatspräsident, der nach einer Katastrophe Präsenz zeigt, um der Bevölkerung zu vermitteln, dass er für das Leid der Betroffenen da ist. Aber dafür ist es jetzt zu spät, und er hatte den berechtigten Fragen der Journalisten auch nicht wirklich brauchbare Antworten anzubieten, wie man auf CNN sehen konnte:

Die einzige Botschaft dieser Pressekonferenz, die mir im Gedächtnis hängenbleibt, ist die Aussage: „I am devastated.“ Nun, zerstört ist vor allem das Meer. Dieser Satz erweckt also nicht wirklich mein Vertrauen - weder als Naturschützer, noch als Aktionär.

Die Leiden des jungen Tony Hayward

Zwei Bilder haben mich in den Medien der letzten Tage besonders berührt – nicht zuletzt der Kontrast, der von ihnen erzeugt wird. Ich denke, die Bilder sprechen für sich:

Das BP-Logo wurde im Jahr 2000 neu kreiert, ist der Sonnenblume nachgebildet und soll besondere Sauberkeit in der Energieproduktion suggerieren. Mit dem Motto „Beyond Petroleum“ (also „jenseits des Öls“) wirbt das Unternehmen für seine Investitionen in erneuerbare Energien. Wenn nun allerdings 100.000e von Tieren qualvoll verenden und die Existenzen von 100.000en von Wirtschaftstreibenden auf dem Spiel stehen wie im Augenblick im Golf von Mexiko, dann verkommen Logos und Werbeslogans natürlich schnell zur leeren Fassade.

So wird ein Konzern, der in den letzten Jahren um sein sauberes Image bemüht war wie kaum ein anderer, in nächster Zeit damit leben müssen, dass man ihm Bilder von ölverklebten Vögeln unter die Nase reibt. Und Tony Hayward, CEO von BP, wird zusehen müssen, dass sein Unternehmen das Vertrauen seiner Kunden nicht gänzlich verliert. Er wird Festigkeit und Empathie ausstrahlen müssen bei allem, was er tut und sagt – obwohl er sich in Wahrheit vielleicht fühlt wie in einem entsetzlichen Gruselfilm.

Ich finde es spannend, einen kleinen Blick in das Innenleben dieses wackeren Mannes zu tun: Was beschäftigt diesen Menschen in diesen Tagen? – Natürlich lässt niemand absichtlich Bohrinseln im Meer versinken. Und doch begegnen uns in unseren Trainingsstudios immer wieder Fälle von gravierenden Fehlleistungen, die man nicht als Kavaliersdelikte abtun kann. Wenn nämlich dabei Menschen zu Schaden kommen.

Listerien gelangen in Käseprodukte, und mehrere Menschen sterben nach dem Verzehr. Bei einer Panzerübung verunglücken zwei junge Soldaten mit einem Schützenpanzer, einer der beiden stirbt noch an der Unfallstelle. Ein mit Flüssiggas beladener Tankwaggon explodiert, mehrere Häuser in der Umgebung geraten in Brand, und mehr als ein Dutzend Menschen verlieren ihr Leben. Dies ist eine beliebige Liste von derartigen Vorfällen der letzten Monate, sie ließe sich mühelos fortsetzen.

Die betreffenden Unternehmen geraten dabei in akuten Erklärungsnotstand, denn die Vorwürfe, die man ihnen macht, sind durch und durch menschlich verständlich und nachvollziehbar. Niemand kann sie entkräften. Und doch müssen diese Unternehmen an die Öffentlichkeit gehen und dort Rede und Antwort stehen. Wie man hört, hat BP seit Bekanntwerden des Unglücks zwischenzeitlich rund 23 Milliarden Dollar an Börsewert verloren. Viel hängt also davon ab, wie Tony Hayward jetzt zu Journalisten spricht.

Wie man es nicht tut, hat ein anderer Ölkonzern vor Jahren demonstriert. Royal Dutch Shell wollte Mitte der 90er seine Ölplattform „Brent Spar“ dadurch entsorgen, dass man sie im Meer versenkte. Greenpeace besetzte daraufhin die Plattform und lancierte die Kampagne „Shell to hell“. Shell tat lange Zeit nichts – und wurde zur Reaktion gezwungen, als etwa in Deutschland der Umsatz um 50% zurückging und man in Skandinavien und Spanien Millionenverluste zu verzeichnen hatte. Shell entsorgte die Plattform an Land und musste eine kostspielige Gegenkampagne bemühen: „Wir werden uns ändern!“. – Erst viel später gab Greenpeace zu, in seiner Kampagne die Gefährdung für die Umwelt durch die Plattform maßlos übertrieben zu haben.

In diesem Punkt hat BP aus den Fehlern der Vergangenheit sicher gelernt. Tony Hayward tritt offen vor sein Publikum und erklärt, was BP gerade tut, um die Ölpest einzudämmen. Er tut dies mitten in seiner „Kommandozentrale“ in Alabama:

BP stellt Informationen zur Ölpest auf seine Website und hat eine eigene Homepage eingerichtet, die die Aktivitäten des Unternehmens zur Reinigung und Wiedergutmachung beschreibt. Hayward spricht in Interviews (etwa für den Daily Telegraph) davon, die Verantwortung für die Katastrophe zu übernehmen, die Reinigungskosten zu tragen und Entschädigungszahlungen leisten zu wollen.

All das ist neu im Vergleich zu bisherigen (Öl-)Katastrophen. Ich finde, es ist ein Schritt in die richtige Richtung. Jetzt fehlt mir nur noch eines: Dass irgendjemand von BP irgendwo auf dieser Welt vor irgendeine Fernsehkamera tritt und in irgendein Mikrofon die einfachen Worte sagt: Es tut mir leid.

Reden ist gut - beweisen ist besser

Am Montag wurde in einer Pressekonferenz der deutsche Konkurrent des iPads, das „WePad“ des Berliner Herstellers Neofonie, den Journalisten vorgestellt – zum zweiten Mal. Es war ein verzweifelter Rettungsversuch nach einer katastrophalen ersten Präsentation. Aber es sieht ganz so aus, als ob er gelingen könnte.

Mich würde das freuen. Nicht dass ich ein Feind von Apple wäre – ich wünsche beiden Unternehmen das Beste. Aber es würde mich freuen, wenn die Art und Weise, wie Neofonie in der Krise kommuniziert, auch auf lange Sicht Erfolg hätte – denn die ist in Ordnung.

Aber schön der Reihe nach. Der CEO von Neofonie, Helmut Hoffer von Ankershoffen, hatte hoch gepokert. Er wollte sein Produkt genau am selben Tag präsentieren, an dem Apple den Verkaufsstart für den iPad in Deutschland angekündigt hatte – am 14. April. Ein großes Maß an Aufmerksamkeit war ihm sicher. Dementsprechend stolz hielt er sein Gerät ins Blitzlichtgewitter der Kameras – der neue Herausforderer des Steve Jobs.

Leider spielt das Leben nicht immer so, wie man möchte. Das „WePad“, das man für die Live-Präsentation vorgesehen hatte, war im Zoll hängengeblieben und traf erst 10 Minuten nach dem Beginn der Pressekonferenz vor Ort ein. Also demonstrierte man die Bedienung mit einem Video – das unterwegs seinen Geist aufgab. Dann kam das Originalgerät doch – aber die Benutzeroberfläche funktionierte nicht, und statt des versprochenen Betriebssystems Linux war Windows 7 installiert. Und so musste es zu dem peinlichen Augenblick kommen, da das Gerät auf die Anfrage eines Journalisten nicht in Betrieb genommen werden konnte. Sehen Sie selbst:

Das Desaster war perfekt. Das „WePad“ wurde unter anderem von der Financial Times Deutschland förmlich in der Luft zerrissen. Die gute Idee, mit der Neofonie ins Rennen gegangen war, ging in der Flut von negativen Kritiken hoffnungslos unter: Einen Tablet-PC herzustellen, der nicht nur auf Apple-Applikationen angewiesen und daher universal einsetzbar ist. „Offenheit, Barrierelosigkeit und faire Bedingungen“ hatte man sich auf die Fahnen schreiben wollen – den Vorwurf des „Fakes“ hatte man sich eingehandelt.

Aber die PR-Strategen bei Neofonie scheinen ihre eigenen Werte nicht vergessen zu haben. „Offenheit“ beherzigte man jetzt in der Kommunikation.

Man veröffentlichte ein neues Produktvideo – diesmal mit dem richtigen Betriebssystem – auf YouTube. Man kündigte auf Facebook eine neue Präsentation an und lud die Community ein, drei ganz besonders kritische Geister dorthin zu entsenden. Und – was das wichtigste war: die neue Präsentation war keine Produktpräsentation im klassischen Sinn, also keine „Show“. Es war ein Angebot an die Journalisten und Blogger, das Gerät diesmal "in echt" zu testen, um sich von den Tatsachen zu überzeugen.

Die Titel in den Tageszeitungen und Fachzeitschriften der letzten 24 Stunden zeigen, dass die Aktion Erfolg hatte. Die Blogger zeigten sich zufrieden. Sogar die gestrenge Financial Times Deutschland ließ sich herumkriegen.

Menschen – insbesondere Journalisten – revidieren auch einmal ihre Meinungen. Aber man muss sich aktiv, offen und fair darum bemühen.

Was tun, wenn das Sieger-Image in Gefahr ist? Obama und Merkel

Beide besitzen ohne Zweifel überdurchschnittliche Führungsqualitäten. Beide befinden sich auf dem Höhepunkt ihrer beruflichen Laufbahn. Beide sind mit einem Kommunikationstalent gesegnet, um das sie viele beneiden.

Aber sowohl Barack Obama als auch Angela Merkel sind angeschlagen. Die letzten Monate haben ihrem Image schweren Schaden zugefügt. Beide mussten die Erfahrung machen, dass Glaubwürdigkeit nicht nur an schönen Worten gemessen wird – sondern vor allem daran, ob ihre Arbeit das tägliche Leben der Menschen besser macht oder nicht.

Obama, der während seines Wahlkampfes regelrecht als "Heilsbringer"gefeiert worden war, fiel sein Erfolg als Redner im ersten Jahr seiner Amtsführung nachträglich auf den Kopf. Merkel wiederum schlägt sich mit der schwachen Performance einer Koalition herum, die sie sich eigentlich selbst gewünscht hatte, und geht unterdessen auf Tauchstation.

Natürlich könnte beiden die Durchsetzung von Prestigeprojekten helfen. Eine erfolgreiche Gesundheitsreform könnte Obamas Imagewerte wieder nach oben treiben. Merkel wäre sicher glücklich, wenn sie Ihr „Wachstumsbeschleunigungsgesetz“ inklusive Steuersenkung umsetzen könnte, wie sie es im Wahlkampf versprochen hatte. – Und doch bleibt für beide die Aufgabe, verbal bei Ihrem Publikum präsent zu bleiben.

Wie kommunizieren Menschen in einer Krise? Welche Worte wählen sie, um die Zustimmung ihres Publikums zurückzugewinnen? Wie gestalten sie ihre Auftritte in der Öffentlichkeit?

Welche "Do’s und Dont’s" lassen sich daraus ableiten für all jene Menschen, die viel in der Öffentlichkeit stehen und dabei ebenfalls mit Krisen konfrontiert sind?

Merkel – Obama, Europa – Amerika, Frau – Mann, rechtes – linkes Lager: dies sind nur erste, kleine Anhaltspunkte zweier Strategien, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Hier zeigen wir in regelmäßigen Abständen Beispiele dieser beiden Strategien und stellen ihre Vor- und Nachteile zur Diskussion. Heute:

Obama als Moderator der Streithähne

Eigentlich war bereits alles erklärt. Alle Vorschläge zur Gesundheitsreform lagen auf dem Tisch. Da verloren die Demokraten Ende Jänner den Senatorensitz in Massachusetts, und damit die Mehrheit im Senat, die es ihnen ermöglicht hätte, ihr Gesetz gegen den Widerstand der Opposition durch das Parlament zu bringen. Plötzlich war alles wieder offen – und die Republikaner nutzten die Situation weidlich aus. So geriet eine Reform, die zum Meisterstück der Administration Obamas hätte werden sollen, in akute Gefahr.

"Die Amerikaner interessiert es nicht, ob es um eine Idee der Demokraten oder der Republikaner geht – sie interessieren sich für die besten Ideen."

Aus dieser Einschätzung heraus organisierte Obama einen "öffentlichen Marktplatz der Ideen". Am 25. Februar lud er Vertreter der Republikaner und Demokraten zu einem "Health Care Summit", um live vor Fernsehkameras über verschiedene Vorschläge zur Gesundheitsreform zu diskutieren – mit ihm selbst als Moderator. Seine Rolle war dabei, Ideen anzuhören, zu bewerten und – abzukanzeln, wenn sie nicht seiner Vorstellung entsprachen.

Damit konnte er zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen:

• sich selbst als derjenige inszenieren, der die beste Idee findet, und
• seine Gegner unter Druck setzen, indem er vor Fernsehkameras eine Einigung fordert.

Auf den ersten Blick scheiterte dieses Kalkül. Die Einigung fand nicht statt, ganz im Gegenteil: Der Wahlkampf lebte bei dieser Gelegenheit wieder auf, wie man in folgendem Ausschnitt aus der Diskussion sehen kann:

Aber die Taktik hat durchaus auch etwas für sich. Obama inszenierte sich bei diesem Auftritt als jemand, der seinen Gegnern eine letzte Chance gibt. Das Aufflackern des Wahlkampfes stellte sich als Falle heraus: In seinem Schluss-Statement konnte Obama ankündigen, dass er, da am runden Tisch nun keine Einigung erzielt worden sei, die Reform nun alleine und mit Hilfe von Sonderregelungen durch den Senat bringen würde.

Damit signalisiert er seinem Publikum: „Ich habe alles versucht.“

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Angela Merkel und der Rückzug aus der Schusslinie